01 明确分析目的

销售分析怎么做？思路决定出路。

为什么要做销售分析？想过吗？凡事都是以终为始，结果驱动，目的使然。

你还记得吗？

当某个新产品市场推广不理想时；

当某个月经营状况不好，销售不达标时；

当某段时间市场传来降价潮，我们不得不被动降价留住客户时；

当某年终总结大会召开前要求给销售老总提供分析报告时；

......

其实，销售分析基于不同“动机”，尽管“各怀鬼胎”，但都是“殊途同归”--“企图”通过数据去衡量销售做得好不好，衡量的标准就是销售投入产出比。用大白话说就是期望销售部门像“奶牛一样”，只挤奶少吃草甚至不用吃草，用最少的资源投入从客户身上“捞”最大的好处。专业术语表述为“销售毛益贡献”，通俗讲就是销售毛利扣除销售费用后“到手的钱”。

02 产出端拆解

从投入产出比角度拆解，分为产出和投入两端。先说产出端拆解。产出即销售收入，其基本计算公式为：

销售收入=销售数量X销售单价，可依次变形为：

销售收入=∑（销售区域X销售单价），市场区域谁度；

销售收入=∑（销售渠道X销售单价），销售渠道维度；

销售收入=∑（销售产品类别X销售单价），产品类别维度；

销售收入=∑（销售产品X销售单价），产品结构维度；

铕售收入=单客数量X复购次数X销售单价

需要关注的是。在具体客户维度，注意20%客户贡献了80%收入，但这80%收入却产生不了80%利润贡献，仅30%甚至更少；80%利润往往由其他20%客户贡献。二八原则，基本八九不离十，我验证过，你不妨也试试。

03 投入端拆解

从投入端来看，一方面是产品（销售成本），另一方面是销售费用，都是为了满足客户需求而消耗的资源。为了解决”上帝”的“痛点”，我们“费尽心机”，试图精准识别“上帝”当下所想以及未来期望，本着客户价值主张为出发点，急客户所想，想客户所需。

投入=销售成本+销售费用

销售成本=∑产品大类销量X销售单价

销售成本=∑产品系列销量X销售单价

销售成本=∑产品销量X销售单价

销售费用，从成本习性角度拆分：

销售费用=变动销售费用+固定销售费用

销售费用=（业务提成+销售佣金+包装费+物流运输费+搬运装卸费）+固定销售费用（销售人员基本工资、单位社保公积金，广告费，租金，折旧摊销，销售后勤职能部门职工薪酬）。

实用建议：固定费用中的“折旧摊销”可能来自销售部门使用的车辆、设备、各地办事处房产等资产，需要定期复盘其使用效率；“销售后勤职能部门职工薪酬”如果占比过高，更要评估岗位设置是否冗余。

04 核心指标：销售毛益

如何评价？用销售毛益和销售毛益率指标。

销售毛益=销售收入-销售成本-销售费用

销售毛益=销售数量x（单位售价-单位产品成本-单位变动销售费用）-销售固定费用

销售毛益率=销售毛益÷销售收入

例如，某超市推出自有品牌牛奶，售价50元/箱，单位成本35元，单位变动费用5元，固定费用分摊8元，毛益=2元/箱，毛益率=4%。倘若行业平均毛益率为8%，那么需要考虑通过扩大销量或降低固定成本，以提升其盈利能力。

05 销售分析方法

如何分析？

分析目的不同，对标参照物也不同。具体情况具体分析，可“择机”采用环比、同比、累计比，和预算比，跟历史最好比，和同行比，跟行业平均水平比，比较的结果揭示其与不同参照物间差异，以差异为导向，追踪原因，定义问题，寻找改善方向和明确改进时间表、责任部门及责任人，制定明确的部门协同行动方案。

实用建议：可以用Excel「数据透视表」或专业数据分析工具（如Tableau）生成对比图表，无需编程基础哦，以便提升分析的效率。

06 分析结果应用

分析结果如何使用？

从数据层面分别从行业发展前景、市场增速、市场细分定位、公司产品优劣势（质量、性价比、独特性等）以及发展战略规划等方面研判，结合波士顿矩阵分析确定哪些业务板块该砍还是倾斜资源配置。

加深理解：波士顿矩阵以“市场增长率10%”和“相对市场占有率1.0”为临界值划分四象限。例如：

明星业务（高增长+高份额）：应该加大资源投入，如某新消费品牌年增速40%、市占率第一的爆款产品；

瘦狗业务（低增长+低份额）：应逐步淘汰，如年增速<5%且市占率<5%的边缘产品线。）

销售数据从来不会说谎，但需要你学会提问，用以下这3个问题看透销售数据：

· 哪些产品在'烧钱’？（成本拆解）

· 哪笔费用花得最值？（费用分析）

· 哪块业务该'断舍离’？（矩阵决策）

——数据不会骗人，关键看你是否问对了问题？！

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